Jest członkiem trzyosobowego Zarządu REWE International AG, odpowiadającego za firmę wartą prawie dwanaście miliardów euro. Tylko w samej Austrii posiada ona 2500 filii sklepów: Billa, Merkur, Penny, Bipa i Adeg. – Na każdym kroku podkreślam, że jestem z Polski – mówi Janusz Kulik, z którym rozmawiamy o jego karierze, o dniu codziennym menedżera i o jego życiowej zasadzie „always forwards".

Swoje pierwsze doświadczenie zawodowe zdobywał Pan jako inżynier budowy maszyn w kopalni. Jednak w 1994 roku miał miejsce radykalny zwrot w Pańskiej karierze. Rozpoczął Pan pracę w jednym z największych koncernów handlowych na świecie. Skąd taka decyzja?
– Byłem po studiach i coś już w życiu osiągnąłem, a jednocześnie zdawałem sobie sprawę z tego, że mój dalszy rozwój zawodowy w kopalni był mocno ograniczony. W wieku trzydziestu dwóch lat zorientowałem się, że kariera w górnictwie związana jest z tzw. stażem wiekowym. Żeby móc się dalej rozwijać, musiałbym mieć przynajmniej czterdzieści lat, co oznaczało długi okres oczekiwania. A wchodzące wtedy na rynek polski duże zachodnie koncerny właśnie zaczynały rozglądać się za pracownikami. W tamtym czasie, w związku z projektem modernizacji kopalni, jako jeden z niewielu młodych inżynierów znających język angielski, stosunkowo dużo podróżowałem po świecie. Któregoś dnia, wracając do kraju, w samolocie spotkałem bardzo otwartego i sympatycznego człowieka, który okazał się head-hunterem. Zostawił mi swoją wizytówkę. Mimo że wtedy jeszcze nie byłem zainteresowany zmianą pracy, zostawiłem mu również swoje namiary. Parę miesięcy później zadzwonił do mnie zastępca szefu działu rekrutacji Makro Cash & Carry, tłumacząc, że kontakt do mnie otrzymał od mojego sympatycznego znajomego z samolotu. Wyjaśnił, że jako międzynarodowy koncern prowadzą właśnie nabór pracowników do managementu. Przeszedłem przez cały proces rekrutacji, mimo to na początku pozostawałem dość sceptyczny. Dowiedziałem się, że oni sprzedają głównie pietruszkę, ziemniaki, mięso i jogurty, co początkowo wydało mi się dość nudne, ale w miarę dalszych rozmów moja ciekawość wzrastała. Nagle pojawiły się, wtedy dla mnie zupełnie nowe pojęcia: zarządzanie i modele biznesowe, zarządzanie i przywództwo. Nie miałem o tym wszystkim zielonego pojęcia. Zapewniali mnie, że to bez znaczenia, bo nie szukają ludzi, którzy są specjalistami w tym, co robią, tylko potrzebują kandydatów na menadżerów, czyli ludzi, którzy mają doświadczenie w zarządzaniu. Okazało się, że jestem odpowiednią osobą, bo w wieku trzydziestu dwóch lat miałem już dziesięć lat doświadczenia, co przynajmniej wtedy było absolutną rzadkością.

Dzięki temu procesowi rekrutacji wzrosła zapewne Pana świadomość w zakresie własnych kwalifikacji zawodowych.
– Tak. Byłem w ratownictwie górniczym, więc rzeczywiście odpowiadałem za ludzkie życie, a nie tylko za to, czy czegoś sprzeda się więcej ze stratą, czy z zyskiem. W procesie tej rekrutacji uświadamiałem sobie swoje słabe i mocne strony oraz możliwości rozwoju. Pierwszy raz w życiu przechodziłem przez test psychologiczny, który był bardzo rozbudowany, bo Makro miało niezwykle złożony system rekrutacji na stanowiska wyższego mamagementu. W końcu udało im się mnie przekonać, że zmiana pracy jest dobrym pomysłem, choć decyzję tę podejmowałem początkowo trochę wbrew rodzinie. Moja żona nie była zachwycona, że zaczynam wszystko od zera.

Tego rodzaju decyzja wymaga niemałej odwagi.
– Też tak pomyślałem parę miesięcy później, ale stwierdziłem, że jak się już raz zdecydowałem, to będę szedł do przodu i szybko się rozwijał. I to mi się udawało. W Makro powiedzieli nam, że w ramach programu rozwoju na stanowiska dyrektorskie będziemy czekali pięć, sześć lat. Ja zacząłem w maju 1994 roku, a w marcu 1995 roku byłem już zastępcą dyrektora, czyli potencjalnym polskim dyrektorem.

W pierwszych latach pełnił Pan tak wiele funkcji, że nie sposób ich wszystkich zliczyć.
– Na początku byłem szefem działu obsługi klienta - Customer Service. Odpowiadałem za recepcję i kasy. W samych kasach miałem pod sobą ponad dwustu pracowników. Następnie dodatkowo dostałem ochronę. Stopniowo nabierałem coraz większego doświadczenia. Później byłem szefem działu non food oraz spożywczego. W końcu zostałem zastępcą dyrektora, czyli odpowiadałem za całość.

Jak długo pracuje Pan w REWE?
– Pierwszego września minie dokładnie dziesięć lat. Najpierw pracowałem w Polsce, potem w Rosji jako dyrektor na Rosję. W 2006 byłem już w zarządzie spółki Eurobilla, mającej nadzór nad kilkoma krajami. W czerwcu 2007 roku dostałem propozycję z rodzaju: „jeden raz w życiu przejeżdża taki ekspres", to znaczy zadzwonił do mnie mój szef i powiedział, że szuka kogoś, kto pokieruje całą siecią sklepów dyskontowych Stwierdził, że właśnie ja jestem osobą, która dysponuje pełną paletą umiejętności. Chodziło o całą jednostkę organizacyjną, tzw. business unit, czyli o odpowiedzialność za biznes warty ponad dziesięć miliardów euro, który jest drugim najważniejszym biznesem w naszej grupie, po supermarketach w Niemczech. Na tym poziomie to już nie jest biznes, tylko polityka. To jest stanowisko na samym topie, które z niemieckiego punktu widzenia należy się Niemcom. Z tego powodu niemiecka prasa na początku nie była mi przychylna. Udało mi się to jednak zmienić, organizując w grudniu 2007 roku konferencję prasową z okazji otwarcia sklepu, w którym prezentowaliśmy nowy styl sklepów dyskontowych oraz nową identyfikację wizulaną firmy. Rozesłaliśmy zaproszenia do prasy w całych Niemczech. Byliśmy zaskoczeni wysoką frekwencją na konferencji. Przyjechali nie tylko przedstawiciele pism branżowych, ale również dziennikarze z poważnych dzienników, jak np. „Frankfurter Allgemeiner Zeitung". Mimo że wcześniej pisali o mnie niezbyt pozytywne rzeczy, poprosiłem ich, aby spojrzeli na mnie przez chwilę jak na obcokrajowca, który próbuje zmienić coś w ich kraju na lepsze i który, dzięki swojemu wieloletniemu doświadczeniu, jest w stanie dokonać jeszcze całkiem dużo dobrych rzeczy. Atmosfera konferencji stawała się coraz przyjemniejsza. Dziennikarze zorientowali się, że nie jestem przypadkową osobą na tym stanowisku i od tego czasu miałem w Niemczech, jeśli chodzi o dziennikarzy, dobrą prasę. W mediach zaczęto pisać, że to bardzo dobry pomysł zatrudniania osób z innych krajów o innym, szerszym spojrzeniu, wpuszczania świeżej krwi. Mój szef śmiał się, że był zazdrosny, ponieważ za każdym razem, kiedy otwierał gazetę, wyskakiwał z niej Kulik. Z tamtego okresu pozostał mi pokaźny plik wycinków prasowych z artykułami na mój temat. Do dzisiaj zdarza się, że jeśli ktoś w Niemczech pisze na temat Europy Wschodniej, to dzwoni do mnie i prosi, abym się na jakiś temat wypowiedział.

Jest Pan jednym z członków zarządu spółki REWE International. Co należy do Pana obowiązków?
– Od 1 września 2009 roku przeszedłem z Niemiec do REWE International. Odpowiadam za cały biznes zagraniczny, tzn. za Europę Centralną i Wschodnią. To jest w sumie dziewięć krajów.

Jak wygląda dzień pracy Janusza Kulika?
– Poniedziałek jest dniem biurowym, czyli od rana do wieczora spotkania. Co drugi tydzień mamy posiedzenie zarządu. Oprócz tego spotkania ze wszystkimi działami. Zaczyna się rano od telekonferencji z szefami wszystkich krajów. Omawiamy, co się działo w biznesie w ubiegłym tygodniu, zarówno u nas, jak i u konkurencji, oraz to, co planujemy na następny tydzień. To jest pierwsza godzina w poniedziałek. Później mam spotkanie z dyrektorami operacyjnymi, na którym ustalamy już bliżej, co się działo w poszczególnych krajach i jakie kwestie wymagają rozwiązania. W tygodniu między wtorkiem a piątkiem staram się być w podlegających mi krajach. Na szczęście Wiedeń jest dobrze skomunikowany z innymi miastami europejskimi, więc można o 7.00 rano wylecieć a o 20.00 tego samego dnia być już z powrotem. Z wyjątkiem Rosji czy Ukrainy, do których lecę na całe dwa lub trzy dni.

Zarząd REWE International to jego przewodniczący Frank Hensel, Franz Nebel i Pan. Co szczególnie ceni Pan sobie we współpracy z kolegami z zarządu?
– Kooperatywność, otwartość, kolegialność oraz to, że każdy ma swoją działkę. Jednocześnie wszyscy mamy świadomość, że wspólnie odpowiadamy za biznes, który jest warty prawie dwanaście miliardów euro, w związku z tym kwestia wspólnej odpowiedzialności jest dla nas bardzo klarowna. Jestem bardzo zadowolony z tej współpracy.

W ubiegłym roku, w siódmej edycji konkursu Lider Biznesu Polska – Austria otrzymał Pan tytuł Menedżera Roku. Jaką wartość przedstawia dla Pana to wyróżnienie?
– Już w zeszłym roku, w chwili gdy przyjmowałem odznaczenie, przyznałem, że jest to dla mnie bardzo cenne wyróżnienie, ponieważ jestem zwolennikiem promowania Polaków za granicą, w miejscach, w których pracują. Robiłem to w Niemczech i próbuję robić to samo w Austrii, chociaż tutaj jest to trudniejsze. Odnoszę wrażenie, że czesto Polacy w Austrii starają się bardzo silnie zasymilować, nieraz stając się bardziej austriaccy niż Austriacy z kilkusetletnimi korzeniami. A my musimy przecież pamiętać, skąd pochodzimy. Tego nie trzeba zamazywać. Dlatego jako Polak pracujący w Austrii bardzo sobie cenię to, że dostałem takie wyróżnienie. Na każdym kroku podkreślam, że jestem z Polski, i proszę, żeby to uszanować.

Czy według Pana Austria jest godnym polecenia miejscem inwestycji dla polskich biznesmenów?
– Trudno powiedzieć. To jest bardzo uregulowany rynek, więc nie wiem, czy polskie firmy, które są przyzwyczajone do trochę większej swobody rynkowej, byłyby w stanie tutaj się zaklimatyzować. Myślę, że dużo łatwiej jest osiągnąć sukces w biznesie w krajach, których rynki jeszcze się rozwijają i w związku z tym nie są jeszcze tak silnie uregulowane jak tutaj. Poza tym to nie jest szczególnie transparentny rynek. Biznes w Austrii jest często powiazany z partiami politycznymi, jak pokazują doniesienia prasowe z ostatnich miesięcy. Korzyścią biznesową jest na pewno to, że Austria jest krajem stabilnym. Warto więc zamiast inwestować, zaparkować tutaj pieniądze, które wtedy co prawda nie przynoszą zysków, ale nie powinny powodować strat. Natomiast to nie jest kraj, w którym można zainwestować, rozwijać się i zbierać za parę lat wysokie zyski. Polski biznes świetnie się tu rozwija, ale w większości w tzw. naszych specjalnościach, takich jak np. firmy budowlane, usługowe.

A jak Pan odbiera Austrię jako miejsce zamieszkania?
– Tutejsza wysoka jakość życia jest bezdyskusyjna. Choć mnie osobiście trochę denerwuje, że tutaj do tego stopnia rozbudowano opiekę państwa nad człowiekiem, że odbiera się mu chęć do ryzykowania. Po co ma to robić, jeśli wie, że tutaj ma wszystko zagwarantowane. Pozwoliłem sobie ostatnio wrócić do lektury z moich czasów studenckich, czyli do „Ekonomii politycznej socjalizmu" i stwierdzam, że Austriacy spełnili prawie wszystkie kryteria, o których marzyła socjalistyczna Polska. Tu jest wszystko: opieka, myślenie za ludzi, zdejmowanie z nich odpowiedzialności. Np. masz dziecko, to państwo będzie się interesowało na każdym etapie tym, co i jak masz zrobić. Po prostu odbierają ludziom możliwość przejęcia inicjatywy i w ten sposób odbierają im chęć do jakiegokolwiek ryzyka, ponieważ w takim quasi-raju fantastycznie się żyje.

Jak wyglądała Pana integracja w Austrii?
– Osobiście nie odczuwam potrzeby aby się jakoś szczególnie intensywnie się integrować. Nie przyjechałem tu z zamiarem pozostania na stałe. Dla mnie to jest kilkuletni kontrakt. Czuję się bardzo dobrze ze swoimi sąsiadami. Oboje z żoną jesteśmy zachwyceni wspaniałym otoczeniem, ciszą, zielenią.Staramy sie korzystać z uroków życia w tym pięknym miescie. Czego można sobie więcej życzyć? Natomiast nie staram się zintegrować na zasadzie zasymilowania, w wyniku którego za trzy lata nikt nie pozna, że jestem z Polski, tylko powie, że jestem Austriakiem z Migrationshintergrund. Tutaj często integracja pojmowana jest jako wchłonięcie. A powinniśmy się integrować, jednocześnie zachowując swoją odrębność, tożsamość.

A jak wygląda integracja wielonarodowościowej kadry pracowników REWE?
– W REWE mamy bardzo dużo pracowników o zagranicznych korzeniach. Jeśli ktoś przyjechał kilka lat temu i zatrudnił się u nas, ale ma problemy z niemieckim, zapewniamy mu kurs językowy. Choć zdarza się, że po kursie narzeka, że nauczył się niemieckiego, a i tak nie potrafi się dogadać. Niestety, nie ma kursów języka wiedeńskiego. Staramy się, żeby wszyscy nasi pracownicy czuli się pełnoprawnymi członkami rodziny REWE. Nie promujemy kogoś ze względu na pochodzenie. Nikomu coś takiego do głowy nie przyjdzie, że ktoś jest pod tym względem lepszy albo gorszy. Wszyscy mają takie same szanse. Na spotkaniach z naszym zespołem zarządzającym mówię bardzo wyraźnie: słuchajcie, żeby awansować w tej firmie nieistotna jest nacja, ale by się rozwijać, trzeba mieć duże doświadczenie międzynarodowe i być również gotowym na pracę za granicą, gdzie można się czegoś nowego nauczyć.

Czy jest szansa na to, że REWE ponownie zainwestuje w Polsce?
– Osobiście miałem bardzo sentymentalny stosunek do biznesu w swojej ojczyźnie, mimo wszystko nie byłbym w stanie przekonać nawet samego siebie, że warto zainwestować kilkaset milionów euro w Polskę. Tam jest już takie nasycenie, że to nie miałoby sensu. Zdecydowanie lepiej przeznaczyć te pieniądze na inwestycje w Rumunii, Bułgarii, Rosji czy na Ukrainie.

Jak to było z Billą w Polsce?
- W 1991 roku austriacka Billa była pierwszym supermarketem w Polsce. Wtedy jeszcze nie należała do REWE, które po raz pierwszy weszło do naszego kraju w połowie lat 90., z siecią marketów Minimal na zachodniej granicy, w Poznaniu i okolicach. Karl Wlaschek miał w Polsce spółkę, której udziałowcami byli dwaj Polacy.REWE kupiło austriackie supermarkety Billa, Merkur, w tym Billę w Polsce, i zaproponowało obu panom, dalszy wspólny rozwój. Panowie z Polski mieli odmienny od REWE poglad na dalszy rozwoj a w kwestii wykupu udziałów niestety nie udało się porozumieć. W związku z tym moi koledzy z REWE postanowili sprzedać udziały komuś innemu i w ten sposób REWE rozstało się z po raz pierwszy z Billą w Polsce. Niestety, stało się, jak się stało. Później próbowałem jeszcze ten biznes jakoś integrować, ale z trzydziestoma sklepami w tak dużym kraju możliwości rozwoju były bardzo utrudnione. Potrzebowałbym bardzo dużo pieniędzy z centrali. Wszyscy w REWE przekonywali mnie o tym, że nie ma sensu inwestować w Polskę, gdzie do każdego zainwestowanego euro musimy jeszcze jedno dołożyć. A w Rosji, na Ukrainie, w Bułgarii mamy szansę na zwrot inwestycji. Kiedy w 2009 roku wróciłem z Niemiec, to pierwszą decyzją, jaką podjąłem, było wycofanie sie z inwestycji w Polsce.

Skąd się wzięło Pana motto życiowe „always forwards" - „zawsze do przodu"?
– Uświadomiłem sobie, że tylko wtedy, kiedy patrzy się do przodu, a nie ogląda się na to, co było - nie zapominając naturalnie o swojej przeszłości - można naprawdę do czegoś w życiu dojść. Przede wszystkim trzeba sobie postawić bardzo jasny cel. I ten cel trzeba co parę lat weryfikować. Nie można po prostu wyznaczyć sobie celu w wieku dwudziestu lat, a będąc pięćdziesięciolatkiem stwierdzić, że się do niego powoli zbliża. Chyba że tym celem jest emerytura.

Tęskni Pan czasem za rodzinnymi stronami?
– Czasem tęsknię za moimi kochanymi górami. Wtedy jedziemy z żoną i dzieckiem na weekend do Ustronia. Wystarczy, że wyjdę gdzieś na górę, popatrzę na okolicę, a znikają wszystkie stresy i problemy.

Gdzie Janusz Kulik widzi się za pięć lat?
– Mam nadzieję, że na emeryturze (śmiech). Kiedy to mówię, nikt mi nie wierzy. Wszyscy się śmieją. Tłumaczę więc, że nie chodzi mi o emeryturę sensu stricte, czyli taką, na której zakładam kapcie i czytam gazety. Za pięć lat nie chcę już tak aktywnie pracować operacyjnie. Jedna z opcji jest założenie własnej firmy konsultingowej, aby dzielić się własnym doświadczeniem z pracy w Europie Zachodniej i Wschodniej. Mam nadzieję, że w ciągu najbliższych pięciu lat to mi się uda i ze spokojem będę mógł realizować swoje młodzieńcze marzenia o podróżach. Chciałbym pojechać do Ameryki Środkowej i Południowej, zobaczyć na własne oczy ślady kultury Inków, Majów, Azteków i Tolteków. Kiedy byłem małym chłopcem, daleką podróżą był dla mnie wyjazd do innego miasta. Postanowiłem wtedy, że gdy będę dorosły, to pojadę w te wszystkie miejsca, o których czytałem w książkach.
W takim razie tego Panu serdecznie życzę.

Rozmawiała Marta Hruz

Polonika nr 212, wrzesień 2012