Zaczęli od zera. I zbudowali firmę, której marka była rozpoznawalna przez 60% Austriaków. W ciągu 15 lat skumulowane obroty firmy wyniosły miliard euro. Po latach sukcesów przyszła porażka i firma DiTech ogłosiła upadłość. O cenie tej porażki, o błędach, o nowym starcie i przyszłości rozmawiamy z Aleksandrą i Damianem Izdebskimi.

Czy po roku od ogłoszenia upadłości firmy DiTech wspomnienia z przeszłości bolą tak samo?
Aleksandra Izdebska: Wydaje mi się, że nieważne, czy potrwa to rok, czy pięć lat, bo to będzie bolało zawsze. Firma DiTech była i jest częścią mojego życia. Włożyłam w nią całą swoją energię, wiązałam z nią nie tylko plany zawodowe. Miała stanowić zabezpieczenie przyszłości naszych dzieci. Stanowiła więc niejako cel mojego życia. Byłam związana emocjonalnie z ludźmi, którzy ją tworzyli, dlatego bardzo przeżyłam to wszystko, co wydarzyło się rok temu.

Damian Izdebski: Ja jestem zdania, że każdy z nas dysponuje tylko określoną ilością energii, dlatego szkoda ją tracić na zbyt długie zajmowanie się przeszłością i jednoczesnym planowaniem przyszłości, bo nam tej energii po prostu zabraknie. Był czas na przemyślenie tego wszystkiego, co się wydarzyło, na wyciągnięcie wniosków. Żeby złapać szczęście, trzeba mieć dwie wolne ręce. A żeby były wolne, to trzeba umieć wypuścić te stare rzeczy. Jestem zajęty utrzymaniem nowej firmy, pracuję po 80 godzin tygodniowo i chcę, żeby mi się udało.
Aleksandra Izdebska: Przyznaję Damianowi w pewnym sensie rację. Ja miałam to szczęście, że bardzo szybko dostałam nową szansę. Jestem szefową działu marketingu w firmie Novomatic. Nowa praca bardzo mnie pochłania, daje mi mnóstwo satysfakcji i szans rozwoju. Współpracuję ze świetnym teamem. Mogę wykorzystywać swoją wiedzę i doświadczenie i nadal się rozwijać. To pozwoliło mi uwierzyć, że to wszystko, co się wydarzyło, miało jakiś sens. Z drugiej strony zrozumiałe jest, że każda trudna sytuacja w naszym życiu wymaga trochę czasu, że z czasem nabieramy dystansu, ale musimy go sobie dać, żeby zrozumieć to, co się wydarzyło, i żebyśmy umieli z tej wiedzy skorzystać.
Firma DiTech to były 22 filie, 300 zatrudnionych pracowników, milionowe obroty. Co stało się w marcu 2014 roku?
Damian: Firma handlowa przypomina ulicę jednokierunkową. Nie ma możliwości, by ją zmniejszyć, ponieważ pociągnęłoby to za sobą jednorazowo ogromne wydatki: koszty wyjścia z umów wynajmu lokali, gdzie umowy podpisuje się zwykle na kilka lat, koszty redukcji personelu, którego nie zwalnia się z dnia na dzień.
W naszych magazynach musieliśmy mieć towar rzędu 14 milionów euro, żeby zadowolić popyt klienta. Jeżeli mam za mało towaru, to tracę klienta, który nie czeka, tylko idzie do konkurenta. W sprzedaży internetowej jest jeszcze gorzej, bo konkurencja jest oddalona o dwa kliknięcia. Więc aby zrobić odpowiednie obroty, muszę mięć pełne magazyny.
Oczywiście, można zamknąć kilka sklepów, ale żeby się z takiej umowy wykupić, trzeba jednorazowo wyłożyć znaczną sumę pieniędzy. A jaki jest powód redukcji firmy? Brak pieniędzy. I tu powstaje zamknięte koło. W naszym przypadku, aby możliwe było uzdrowienie firmy DiTech, potrzebowaliśmy 8 milionów euro.
Nie można było zareagować wcześniej, gdy pojawiły się pierwsze oznaki trudności?
Damian: Wszystko zaczęło się od problemów z jedną z firm ubezpieczeniowych. Towar dostanę na opóźnioną płatność tylko wtedy, gdy dany dostawca jest w tej firmie ubezpieczony. Ta firma chroni więc mojego dostawcę przed utratą pieniędzy. Jeżeli ja, jako jego klient, będę niewypłacalny, to wtedy przejmuje ten ubezpieczyciel moje zobowiązania, chroniąc mojego dostawcę. Działa ona jak agencja rankingowa, która ustala, do jakiej sumy dany dostawca może mi udostępniać towary, np. do miliona euro mogą pokryć ryzyko, gdyby pojawiły się u mnie kłopoty z płatnością.
Latem 2013 roku pojawił się problem, ponieważ ubezpieczalnia zredukowała nam z dnia na dzień limity o 5 milionów euro.
Aleksandra: Związane to było także z faktem, że w tym samym roku wiele firm z naszej branży zbankrutowało, np. w Austrii Niedermeyer, a w Niemczech dwie duże firmy zajmujące się handlem komputerami. Sytuacja na rynku stała się bardzo trudna. Coraz więcej dostawców żądało, żeby z góry płacić za towar. Najsmutniejsze było to, że zamówienia klientów wzrastały, w efekcie czego mieliśmy w systemie ponad 9000 klientów, którym nie mogliśmy dostarczyć towarów.
Wtedy zaczęła działać spirala, z której trudno wyjść: towaru było za mało, więc klient odchodził. Firma zarabiała coraz mniej, a koszty nie dały się zredukować. Co miesiąc trzeba było płacić czynsz, wypłacać pracowników itp.
Damian: Jedyną szansą było znalezienie inwestora, który przerwie tę spiralę. Potrzebna nam była suma 8 milionów euro. Prowadziłem rozmowy wszędzie: w Niemczech, Austrii, Szwajcarii, także w Polsce. Zaapelowałem o pomoc na łamach prasy.
Jaka jest cena upadłości?
Damian: Mimo że spółka ma w nazwie „z ograniczoną odpowiedzialnością", na jej właścicielach ciąży ogromna odpowiedzialność. Banki udzielały nam kredydów, ale musiały uzyskać poręczenie, czyli depozyt w postaci naszych prywatnych pieniędzy. My w firmę zainwestowaliśmy przez te lata wszystkie nasze prywatne oszczędności. W ostatnim momencie wpłaciliśmy jeszcze częściowo pożyczoną sumę 120 tys. euro. W sumie po negocjacjach zostało mi jeszcze do spłacenia 200 tysięcy euro, które muszę oddać w ciągu najbliższych dwóch lat. Jest to bardzo trudne, w pewnym sensie taki kamień u nogi.
Jak wytłumaczyć zarzuty, że zamiast zajmować się firmą, udzielaliście wywiadów? W ciągu tych 15 lat ukazało się ponad półtora tysiąca artykułów na Wasz temat.
Aleksandra: Ja głównie zajmowałam się kontaktem z mediami, więc to wyjaśnię. To były nasze świadome działania marketingowe. Musieliśmy rozmawiać z mediami, musieliśmy bywać na różnych imprezach i spotkaniach, na odczytach i wykładach, żeby popularyzować naszą markę, żeby była ona rozpoznawalna. Ta rozpoznawalność w Austrii sięgnęła aż 60%. Wkładaliśmy w tę pracę bardzo dużo energii, bo przy każdej okazji tłumaczyliśmy, na czym polega filozofia naszej firmy. A polegała ona, mówiąc krótko, na takiej obsłudze klienta i oferowaniu mu takich usług, żeby sam chciał do nas wracać. Nie bylibyśmy w stanie przekazać tego wszystkiego poprzez klasyczny marketing.
Damian: Firma handlowa ma dwie możliwości, by osiągnąć rozpoznawalność na rynku. Pierwsza to klasyczna reklama w mediach, która kosztuje miliony. Naszymi głównymi konkurentami były firmy Media Markt i Saturn, z których każda ma roczny budżet na reklamy rzędu 20 milionów euro. Nasz roczny budżet wynosił na tok 1,7 miliona euro, czyli 8% budżetu wspomnianych firm. Byliśmy małym Dawidem walczącym z wielkim Goliatem. Ale z tym budżetem osiągnęliśmy 60-procentową rozpoznawalność.
Dlaczego firma handlowa musi rosnąć?
Damian: Główne koszty takiej firmy to personel i koszty wynajęcia lokali i magazynów. Są to pozycje, które nieustannie rosną, ok. 2–3% rocznie. Firma musi rosnąć, żeby pokryć te rosnące koszty. Jednocześnie ceny produktów z roku na rok spadają. Dobry notebook kosztował 10 lat temu 1000 euro, dziś tylko 500 euro. Żeby utrzymać obrót, muszę sprzedać co rok o 10% więcej towaru. Wraz ze wzrostem firmy rosną jej koszty: nowy personel, nowe magazyny, nowe lokale. Weźmy konkretny przykład: jeśli ktoś kupuje smartfon za 500 euro, to nasza marża wynosi 25 euro. I za te 25 euro musi być ten produkt kupiony, przewieziony do magazynu, rozreklamowany, sprzedany, i jeśli mamy pecha, naprawiany. Jedynym rozwiązaniem jest więc masowa sprzedaż. Ale żeby obracać dużą ilością towarów, to trzeba mieć pieniądze na ich zakup. Firma handlowa to jest taki wielki młyn, w którym obracają się pieniądze.
W Lugner City nadal działa sklep pod marką DiTech.
Aleksandra: Marka DiTech została kupiona przez austriacką firmę za 1,4 mln euro. Kwota ta została przekazana do dyspozycji syndyka masy upadłościowej. Dla klienta ta marka to jest więcej niż tylko znaczek. To emocje, to koncept całego sklepu, wysoki poziom serwisu. Jeżeli nowy właściciel nie jest w stanie spełnić tych wysokich oczekiwań klienta, to nie odniesie sukcesu i marka bardzo szybko wygaśnie.
Zdaję sobie sprawę z tego, że spośród moich 2000 znajomych, których telefony komórkowe mam zapamiętane, 1980 lub nawet 1990 nie odbierze ode mnie telefonu, jeśli firma DiTech nie będzie istniała – takie Twoje zdanie ukazało się w rozmowie z „Poloniką", w 2011 roku.
Damian: Inną rzeczą jest być realistą i zdawać sobie z tego sprawę, a inną odczuć to na własnej skórze. Nagle okazało się, że wielu nie odbiera moich telefonów, nie odpowiada na SMS-y. Gdy dzwoniłem z ukrytym numerem telefonu, rozmowy były odbierane. Pozytywnym zaskoczeniem było to, że wsparcie i pomoc otrzymałem nie od tych, na których liczyłem.
Zdumiewające jest to tempo, w jakim następuje społeczna śmierć. Nagle w jednej chwili wykreślono nas ze wszystkich list mailingowych, w jednym momencie przestały przychodzić jakiekolwiek zaproszenia. Zdumiewa mnie logistyka tego postępowania.
Aleksandra: Charakterystyczne było to, że w czasie, gdy nasza firma odnosiła największe sukcesy, wokół nas pojawiało się wiele osób, co do których wiedzieliśmy, że najzwyczajniej chcą skorzystać z naszej popularności. Oni też bardzo szybko się odsunęli, bojąc się, że nasza sytuacja wpłynie negatywnie na ich image.
Skąd wziął się pomysł wyjazdu do Stanów?
Damian: Jako przedsiębiorca czerpałem radość z małych, codziennych sukcesów. Poprzedni rok przyniósł same porażki. Potem był czas wielkiego napięcia, rozmowy z potencjalnymi inwestorami, na które trzeba było wykrzesać resztki nadziei i sił. I tak codziennie przez kilka tygodni. Miałem rozplanowany dzień co do minuty. Aż nagle w kwietniu ubiegłego roku obudziłem się rano i nie widziałem już sensu, po co mam wstawać. W maju i czerwcu dopadł mnie największy kryzys, przeżyłem najgorsze chwile w swoim życiu. Wtedy zdecydowałem, że muszę wyjechać, żeby nie oszaleć.
W Stanach byłem już wcześniej, odezwałem się więc do paru osób i umówiłem na kilka spotkań. Jedno z nich było zaplanowane na dwie godziny. Już w trakcie rozmowy właściciel bardzo dużej firmy wezwał sekretarkę i powiedział, żeby odwołać dwa następne terminy. Byłem zaskoczony, że on jest zainteresowany moimi doświadczeniami, wnioskami, jakie wyciągnąłem ze swoich błędów, że chce je poznać – że on chce się ode mnie czegoś nauczyć, dowiedzieć.
Interesowało go, jak udało mi się zbudować firmę, która w ciągu 15 lat uzyskała obroty rzędu miliarda euro, zaś milion zamówień zrealizowała przez Internet – i to w małym europejskim kraju. Zastanowiło mnie wtedy, że można spojrzeć na historię firmy całościowo, docenić wysiłek powstawania, rozwoju i sukcesu firmy, a nie tylko oceniać ją na podstawie faktu jej upadłości.
Nagle okazało się, że z moich trzech terminów spotkań zrobiło się ich kilkadziesiąt. Przedsiębiorcy sami umawiali mi kolejne terminy: byłem w Los Angeles, w San Francisco, w w SiliconValley. Zostałem zaproszony nawet do wygłoszenia wykładu na uniwersytecie w Stanford, w którym uczestniczyli właściciele wielkich firm europejskich i amerykańskich. Odnieśli się do mnie z szacunkiem, a dyskusja przedłużyła się do późnych godzin nocnych.
Istnieje więc spora różnica między Europą a Stanami w reakcjach na niepowodzenie na rynku?
Aleksandra: Dziwiła mnie reakcja ludzi na to, że Damian założył nową firmę. Było sporo niechęci, zazdrości i pytań: jak to możliwe, że ktoś, kto musiał ogłosić upadłość firmy, zakłada nową? Takim osobom wydaje się, że mają prawo zabraniać komuś realizacji jego pomysłów. Jest to dowód na brak podstawowej wiedzy o funkcjonowaniu rynku gospodarczego. Brak wiedzy o tym, że to właśnie ci przedsiębiorcy, którzy mają odwagę ryzykować, tworzą nowe miejsca pracy.
Damian: Nie twierdzę, że wszystko w Ameryce jest lepsze niż tutaj, bo tak nie jest. Niemniej przytoczę pewną anegdotę, która pokazuje różnice w mentalności: w Stanach pewien mężczyzna kosi trawę przed domem, gdy obok niego przejeżdża z hukiem ferrari. Mężczyzna myśli sobie: jeszcze dwa lata bardzo ciężkiej pracy i też będę jeździł takim samochodem. W Europie komentarz ten brzmi: jeszcze dwa lata i dopadną cię, złodzieju, zabiorą ci auto i wsadzą do więzienia. Anegdota ta upraszcza i uogólnia pewne sprawy, niemniej oddaje sedno problemu: w Europie przedsiębiorca, która odnosi duże sukcesy, traktowany jest podejrzliwe, jako osoba zamieszana w ciemne interesy. Jest jakieś społeczne nastawienie na pewne zachowania, bo jeśli inteligentny młody człowiek po studiach, pewien co do swoich pomysłów, mówi w Austrii o założeniu firmy, to powstrzymują go rodzice i znajomi, radząc, by znalazł sobie bezpieczną pracę w jakiejś dużej firmie. W Ameryce takie pomysły przyjmuje się z entuzjazmem, taki człowiek otrzymuje zwykle wsparcie i zachętę do aktywności i realizowania marzeń.
Wy jednak realizowaliście swoje marzenia zaczynając od zera i podejmując ryzyko.
Damian: Cytowałem już kilkakrotnie zdanie Konfucjusza: „Wybierz pracę, którą kochasz, a nie będziesz musiał pracować nawet przez jeden dzień w swoim życiu". Tak właśnie było, robiłem to, co kochałem, i teraz z taką samą energią zaczynam wszystko od nowa. Nie wyobrażam sobie nie robić tego, co mnie spełnia.
Aleksandra: Firmę DiTech założyliśmy, pożyczając od zaprzyjaźnionego lekarza 250 tys. szylingów. Nowa firma Damiana wystartowała dzięki wsparciu znajomych i również za pożyczone pieniądze. Bez wiary i entuzjazmu w to, co się robi, nie osiągnie się niczego.
Niedawno weszła na rynek austriacki Twoja książka, która nosi przekorny tytuł Moje najlepsze błędy. W jakim sensie te błędy były dobre?
Damian: Książkę zacząłem pisać w Stanach, większość rozdziałów tam właśnie powstała. Przymiotnik dobre odnosi się do tych błędów, z których korzystać mogą inni. One to sprawiły, że dziś jestem tym, kim jestem.
Nie jestem dumny z błędów, które popełniłem. Przeciwnie: jest mi bardzo, bardzo przykro. Przykro mi, że wiele osób straciło pracę i pieniądze. Walcząc o firmę, walczyłem też o egzystencję moją i moich najbliższych, z firmą związani byli też inni członkowie mojej rodziny. Z całych sił starałem się zapobiec upadłości firmy. Nie życzę żadnemu przedsiębiorcy podobnych doświadczeń. Realnie jednak patrząc na życie, takie sytuacje się zdarzają i w tym sensie taki przedmiot, jakim jest upadłość firmy, powinien być obowiązkowy na studiach. Dzięki tej książce zrobiłem coś, co rzadko jest praktykowane w środowiskach przedsiębiorców w Europie: opowiedziałem innym o swoich błędach, żeby mogli uniknąć popełnienia podobnych. Podstawowym moim błędem była naiwność, że można wszystko finansować kapitałem bankowym.
Dostałem dziesiątki e-mali od ludzi, którzy czytali tę książkę. Często są to przedsiębiorcy, względnie osoby zastanawiające się, czy założyć firmę. Dziękują mi, że w sposób jasny i zrozumiały, unikając skomplikowanych fachowych sformułowań, piszę o ważnych sprawach. I to jest dla mnie cenne, że ktoś inny na tym skorzysta.
Niedawno zadzwonił jakiś pan z Linzu, oburzony, że mam nową firmę, a on stracił z mojego powodu 30 euro. Wytłumaczyłem mu, że ja straciłem dużo więcej. Zapytałem go: co mam robić, czy powinienem iść do AMS i żyć na koszt podatnika, czy też kontynuować moją działalność? Powiedziałem mu, że stworzyłem już 10 nowych miejsc pracy, płacę podatki. Wtedy mężczyzna się zastanowił i przyznał mi rację, mówiąc, że zgłosi się do mnie, gdy będzie czegoś potrzebował.
W książce opisany jest też krótki epizod dotyczący oferty pracy w Stanach.
Damian: Owszem, otrzymałem propozycję bardzo dobrze płatnej pracy na wysokim stanowisku w firmie z branży komputerowej. Zrezygnowałem czwartego dnia. Jestem przyzwyczajony podejmować szybkie decyzje i ponosić za nie odpowiedzialność. W koncernie trwa to długa, rozkłada się na kilka osób. Gdy dana decyzja jest trafna, wszyscy się do niej przyznają, gdy nie, to szuka się winnej osoby. Ja tak nie potrafię funkcjonować.
W czasie prezentacji książki minister Kurz powiedział, że podziwia tych przedsiębiorców, którzy stwarzają miejsca pracy, ale jeszcze bardziej tych, którzy otwarcie przyznają się do błędów i zaczynają od nowa. Mówił, że ta książka przyczyni się do wszczęcia w Austrii dyskusji na ten temat i w efekcie do innego spojrzenia na osoby dotknięte niepowodzeniem.
Damian: Bardzo wdzięczny jestem ministrowi Kurzowi za te słowa. W Ameryce wszyscy przedsiębiorcy, z którymi rozmawiałem, pytali mnie: jaką nową firmę założyłeś, czym się teraz zajmujesz? Dla nich było to oczywiste, że wszystkie moje doświadczenia, łącznie z błędami, łącznie z niepowodzeniem, są moim wielkim kapitałem na przyszłość. Założenie firmy i bycie przedsiębiorcą jest związane z ryzykiem i z nim trzeba się zawsze liczyć. Większość przedsiębiorców, z którymi się zetknąłem w Stanach, miała już za sobą historie upadłości firm. Nikt ich jednak za to nie potępiał, ponieważ porażka jest wpisana w życiorys przedsiębiorcy, skoro wpisane jest ryzyko.
Muszę podkreślić, że przez te kilka miesięcy, tuż przed ogłoszeniem upadłości firmy DiTech, nauczyłem się więcej niż przez te15 lat. Sporo też dowiedziałem się na temat innych ludzi. To jest lekcja, która zmienia moje nastawienie do drugiego człowieka do końca życia.
Uważam, że te doświadczenia, zarówno z punktu widzenia ekonomicznego i eksperckiego, jak i emocjonalnego są jednak cenne i powinno się o nich mówić, chociaż wstydzę się swoich błędów i wolałbym ich uniknąć.
A jak dzieci reagowały na Wasze problemy?
Aleksandra: Dla naszych dzieci DiTech był nieodłączną częścią ich życia. Młodszy syn może nie do końca zdawał sobie sprawę, co się dzieje, ale na pewno przeżywał wszystko po swojemu i odczuwał smutek, widząc, jak my reagujemy. Starsza córka miała dużo trudniej. Ona cały czas nas pocieszała, że wszystko będzie dobrze, że jeśli się nie uda, to założymy nową, lepszą firmę. Koleżanki i koledzy z klasy nie szczędzili jej złośliwych komentarzy, więc dla niej było to tym bardziej trudne. Któregoś dnia zaproponowała, że pomoże nam uratować firmę, sprzedając swój rower i komputer. W książce opisana jest też wzruszająca scena, gdy Damian po raz ostatni obchodzi cały pięciopiętrowy budynek firmy i na pożegnanie robi sobie selfie z synem. On prosi go o powtórzenie zdjęcie, ponieważ chce, by w tle było logo firmy DiTech. To logo firmy, która była czymś szczególnym dla całej naszej rodziny.
Wracając do nowej firmy, czym ona się zajmuje i kim są współpracownicy?
Damian: To są dwie różne firmy: Techbold Network Solutions zajmuje się obsługą serwerów komputerowych dla firm, natomiast niedawno otwarta w 20. dzielnicy firma Techbold Hardware Services to firma świadcząca usługi napraw sprzętu technicznego: smartfonów, tabletów, notebooków, komputerów itp. Na pewno istnieje zapotrzebowanie na tego typu usługi, pod warunkiem, że będą one terminowe i profesjonalne, a my to możemy zagwarantować. Oddanie prywatnego komputera czy smartfona do naprawy wiąże się przecież z zaufaniem, ze względu na znajdujące się w nim dane. Co dziwniejsze, nie ma w Austrii ani jednej firmy, która by świadczyła w sposób kompetentny tego typu usługi na dużą skalę. Ceny tych urządzeń są niemałe, dlatego opłaca się naprawić za kilkadziesiąt euro sprzęt, który kosztował kilkaset euro. W nowej firmie zatrudniam 10 pracowników, z których część to dawni współpracownicy firmy DiTech. Największym wyzwaniem i zadaniem jest dla mnie to, żeby zdobyć klientów, żeby przetrwać następne miesiące, żeby mieć pieniądze na pensje dla pracowników i na opłacenie bieżących kosztów.
Aleksandra: Mam niewielkie udziały w firmie Techbold Hardware Services, w miarę możliwości staram się wspierać pomysł Damiana. Ja w tej chwili pracuję na cały etat, praca w firmie Novomatic wymaga sporego zaangażowania, ale daje mi też wielką radość. Po raz pierwszy od 15 lat nie pracujemy razem i to jest dla nas zupełnie nowa sytuacja. W każdej jednak zmianie staram się widzieć pozytywne strony.
Jakie wnioski wyciągnęliście ze swych doświadczeń?
Damian: Trudne doświadczenia uczą nas rezygnacji z rzeczy mniej ważnych.
Aleksandra:Trudne doświadczenia uczą nas, że są priorytety. Uczą, że trzeba z większym dystansem i spokojem podchodzić do siebie i do ludzi, ale też z większym respektem. Ten miniony rok był jednym z najcięższych w moim życiu i tego mnie właśnie nauczył.

Rozmawiała Halina Iwanowska, Polonika nr 243, kwiecień 2015